「自分でやった方が早い」
これは、マネジャーの方から、非常によく聞く言葉です。
確かに、短期的にはその通りです。経験も知識もあるマネジャーが自分で仕事をした方が、早く、品質も高く仕上がることは少なくありません。
しかし、それを繰り返していると——
1.マネジャーに仕事が集中する
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2.部下が経験を積めない
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3.部下が育たない
▼
4.さらにマネジャーが仕事を抱える
では、「とにかく部下に任せればよい」のか。もちろん、それも違います。
任せっぱなしになったり、部下からすれば単なる「丸投げ」になってしまったりします。
重要なのは、任せることそのものを、
マネジメントとして設計することです。
マネジメントとして設計することです。
こんな企業・マネジャーに
おすすめのプログラムです
- マネジャー自身が業務を抱え込みすぎている
- 部下に仕事を任せられていない
- 管理職がプレイヤーから抜け出せない
- 「任せる」と「丸投げ」の違いが曖昧
- マイクロマネジメントが起きている
- 部下が上司の指示待ちになっている
- 次世代リーダーがなかなか育たない
▶ これは、本人の意欲の問題ではありません。
多くの場合、「任せる」というマネジメントそのものを
体系的に学んだことがないことが原因です。
問題は「任せ方を知らない」だけではありません
任せられない背景には、複数の層の問題が同時に存在します。
だからこそ、単発のDelegationスキル研修だけでは行動変容につながりにくいのです。
役割認識
マネジャー自身が「自分が成果を出す人」という認識から抜け出せていない
関係性
部下との信頼関係が十分に構築されていない
技術
何を・どこまで・どのように任せるのかを設計できない
事後支援
任せた後の適切なフォロー方法が分からない
心理
「失敗が怖い」「自分でやった方が安心」という心理的阻害要因がある
「自分が成果を出す」から
「人を通じて成果を出す」へ
| BEFORE |
プレイヤー型のマネジャー
自分自身が高い成果を出すことが役割 |
▼
| AFTER |
人を活かすマネジャー
メンバー一人ひとりの能力を引き出し、 人を通じてチームの成果を最大化する |
任せるとは、仕事を手放すことではありません
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本プログラムでは、「任せる」を単なるDelegationのテクニックとして扱いません。マネジャーの役割そのものを転換することから始めます。そのうえで、次の6つを全5回で実践的に学びます。
- 部下との信頼関係をつくる
- 適切な仕事を適切なレベルで任せる
- 丸投げにならない任せ方を身につける
- 任せた後に適切にフォローする
- 部下自身に考えさせ、経験を成長につなげる
- 「分かっていても任せられない」自分自身の心理的不安を乗り越える
全5回を通じて
「任せられるマネジャー」をつくる
STEP 1
役割転換
STEP 2
関係構築
STEP 3
任せる
STEP 4
育てる
STEP 5
心理的不安を越える
「プレイヤー型マネジャーからの脱却、
次世代マネジャーの育成に着手しませんか
講師の紹介
Alia Ratanavirakul（アリア・ラタナヴィラクン）
WS PARTNERS PTE LTD Facilitator
日本の4年制大学を卒業し、東京で勤務後、タイの日系企業で活躍。ロームの社内教育担当やNEC系企業の翻訳課などでマネジャーを歴任し、部下の力を引き出すマネジメント手腕は年長社員からも厚く支持された。
チュラロンコン大学・東北大学で日本語学を修め、日系文化に精通。ファシリテーション能力が高く、泰日経済技術振興協会でプロ講師として教鞭をとるほか、独立経験による経営視点も備える。
現在はこれまでの知見と日本企業への理解を活かし、WS PARTNERSにてタイ人材のマネジメント教育を担当している。
